ОБЗОР ИССЛЕДОВАНИЙ КОНЦЕПТА «МУДРАЯ ЧЕЛОВЕЧНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ» В КОНТЕКСТЕ КОГНИТИВНОГО ПОДХОДА

Булгаков А.В.

Московский городской педагогический университет
Россия, Москва
е-mail: av_bulgakow@mail.ru

Введение                                                                                        

Когнитивный подход в управлении организациями базируется на результатах многочисленных исследованиях в области экономики, социологии, психологии [1]. Академик И.В. Прангишвили выделяет особую эффективность когнитивного моделирования в управлении слабо структруированными системами (личность, группа, организация. Системы взаимодействий между ними и др.). Главным инструментом названо построение когнитивных карт – субъективное представление пространственной картины мира.  Основными элементами когнитивных карт являются внешние и внутренние факторы существования организации и причинно-следственные связи между ними. Примером является помещение понятия «Мудрая человечность организации» в пространство управленческих ситуаций Cynefin Д. Сноудена [13-14].

В серии статей и выступлений на конференциях 2020-2023 годов нами   сформулирована   и   эмпирически   обоснована   концепция. Мудрая человечность организации (МЧО), выпущена монография [3]. Исследования проводились на различных по составу возрастных, социальных, профессиональных, этнических выборках. Динамика развития концепции вполне очевидна: теоретическое обоснование модели МЧО, разработка диагностических инструментов, проведение эмпирических исследований, обобщение результатов и формулирование основных положений концепции. Пришло время сделать обзор проведенных исследований, включив актуальные знания, теоретический и методологический вклад в проблему. Нами использован алгоритм предложенный Е.В. Лозинской для анализа когнитивного литературоведения [8]. Основу составил принцип универсализма когнитивного подхода, который предполагает, что фундаментальные механизмы человеческого мышления сохраняются неизменными в разных культурах и на протяжении довольно длительного исторического периода.   Основная цель статьи – показать потенциал концепции МЧО для выхода из ловушек рефлексивного управления, встречающихся в российских организациях через соотнесение показателей МЧО и характеристик ситуаций управленческой деятельности.

Концепция МЧО находится на пересечении теорий человечности [2-3], межгрупповой адаптации в организации [9], ее рефлексивного управления [5; 9; 10; 11], включая различные концепции управления знаниями [13], парадигм мудрость/глупости.

Дефиниция «ловушки рефлексивного управления», наиболее часто используется в военном деле как стратагемы в отношении противника [5], криминалистике как ловушки проведения следственных действий [6], политике как системы противостояний политических систем, культур [12], обучении как возможности активизации мышления [9],  менеджменте как инструмента преодоления сопротивления инновациям [7], конфликтологии как схемы разрешения конфликтных отношений [10] и др. Наиболее часто встречающиеся ловушки: отвлечение внимания, перегрузка, паралич действий, истощение, обман, раскол, успокоение, устрашение, провокация, предложение, давление и др. [12].

Знание ловушек способствует их распознанию, так как рефлексивное управление (РУ) определяется как способ передачи партнеру или противнику специально подготовленной информация, чтобы склонить его «добровольно» принять предопределенное решение, желательное для инициатора действия [5]. Рефлексия относится к созданию определенной поведенческой модели в системе, которая ищет возможности управлять. РУ эксплуатирует мораль, психологический и другие факторы, а также персональные характеристики лиц, принимающих решения.

Рефлексивное управление [10] имеет различные часто противоположные по смыслу и направленности определения. Академик С.Ю. Глазьев [5] в условиях проведения СВО на Украине формулирует РУ как «навязывание противнику ложного образа с целью провоцирования его на принятие невыгодного для него же решения. Любые обманные движения, провокации и интриги, маскировки, розыгрыши, создание ложных объектов (и вообще ложь в любом контексте) входят в арсенал методов рефлексивного управления. РУ особенно легко поддаются высоконравственные и добропорядочные, но при этом наивные и не искушенные в хитросплетениях системного противостояния и стратагемах экономико-политической конкуренции руководители. Меряя партнеров и подчиненных по себе, они им доверяют, воспринимая их столь же чистосердечными, искренними и добропорядочными людьми» [9].

Несмотря на значительный политический пафос, вполне приемлемый к тексту доклада на Валдайском форуме, С.Ю. Глазьев определяет суть происходящего: Россия вынуждена вести борьбу за спасение Человечества. Цели СВО должны быть погружены в этот глобальный контекст. Предлагаются средства достижения. Это символы нашей Веры и смыслы «духовной культуры человечества в противовес темным силам нацизма, расизма и сатанизма, двигающим политическое руководство стран Запада» [Там же].

Усугубляет ситуацию «вечный» методологический вопрос о возможности и обоснованности переноса нового психологического знания, методологии, методик проведения исследования из одних областей деятельности в другие. Например, из политической, образовательной, педагогической или военной в экономическую. Да и сам бизнес сегодня переходит в новый режим – режим «ситуационного моделирования», импровизации и режиссуры совместного творчества, а топ-менеджмент становится универсальным, который работает с объектом в целом и создает уникальные инструменты решения неожиданных проблем.

Обращение к конструктивной стороне РУ – по сути и есть выход из его ловушки. У нас есть такой источник. Обратимся к работам В.А. Лефевра одного их основоположников концепции РУ в СССР, России, США. Автор дает позитивное, конструктивное в рамках амбивалентности определение рефлексии – это «…способность некоторых систем строить модели себя и одновременно видеть себя строящими такие модели» [10]. Лефевр ввел ряд базовых для изучения РУ понятий: рефлексивная система, рефлексивная структура, ранг рефлексии, рефлексивное управление и др.

Дальнейшее развитие идей рефлексивного управления В.Е. Лефевра находим в работах В.Е. Лепского [9], который на основе философско-методологического анализа выявляет специфику рефлексивности в управлении различными типами социальных   систем (экономика, политика, образование, военная сфера, информационные войны и противоборство и др.). В.Е. Лепский связывает отечественные исследования в области РУ с российской культурой. В.Е. Лепским предложены три группы рефлексивных технологий: имитация рефлексивной активности, рефлексивное управление, рефлексивное программирование. К базовым инвариантным свойствам субъектов ученый относит: целеустремленность, рефлексивность, коммуникативность, социальность и способность к развитию. Автор вводит понятие – «активные элементы» (АКТЭЛы). АКТЭЛы – это активные элементы, обладающие базовыми инвариантными характеристиками субъектов, псевдосубъектов, реализованные на субстратном уровне естественным или искусственным интеллектом, а также их комбинациями. По нашему мнению, АКТЭЛ из-за своей амбивалентности может быть представлен как инструмент выхода из ловушек РУ.

Считаем вполне уместным использование понятия «актэл» в дальнейшем развитии концепции МЧО. Главное отличие актэла от традиционно применяемого понятия психологические механизмы – его специфическая амбивалентность, гибридность. Актэл одновременно сам субъект с собственной активностью действующий одновременно в реальном и виртуальном пространствах. В актэле конгруэнтно сопрягаются атрибутивность и субъектность явления, сущностное и активное. Результатом анализа понятия психологический механизм стал вывод о необходимости обращения к достаточно редко используемым в психологии понятиям «преобразователя   скорости   и   траектории    развивающегося психологического явления, степени его свободы, скорости, траектории и определенность развития». В свою очередь субъектность как активность человека, владение им своей профессиональной жизнью, позволяет приблизить полученные результаты эмпирически полученных данных о психологических механизмах приблизить к практике управленческой деятельности, а знание о рефлексивном управлении, включая преодоление рефлексивных ошибок, позволяет содержательно раскрыть взаимосвязь актэла с управленческой ситуацией в выбранной системе измерений. Среди управленческих концепций считаем приемлемым комплементарное совмещение концепции МЧО и теории управления знаниями, организационных приложений теории сложных систем в понимании Д. Сноудена [14].

Наглядно можно представить МЧО как амбивалентный конструкт мудрости и человечности, реализуемый актэлами ситуаций Cynefin в контексте ее рефлексивного управления организацией (см. рис. 1). Результат многоуровневого взаимодействия – выход из ловушки РУ, характерной для каждого типа ситуаций. Воспользуемся результатами нашего исследования взаимосвязи психологических механизмов МГА и ситуаций Cynefin, учитывая то, что психологический механизм – атрибут изучаемого явления.

Типология организаций по Д. Сноудену – это типология слабо структурированных ситуаций по определенному способу восприятия и понимания организационной проблемы. Таких управленческих ситуаций пять. Known (порядок) – ситуации простого порядка, явных и однозначных причин, вполне определенным и неизменным следствиям. Knowable (упорядоченность) – область ситуаций сложного порядка. Выявлены причины и следствия ситуации в организации, сделан вывод: но связи между ними запутаны. Complex (сложность) – область сложных нелинейных систем. Здесь необходимо изучение конфигураций, возникающих в результате взаимодействия большого числа групп и ситуаций. Chaos (хаос) – область отсутствия связи между причинами и следствиями. Ситуация хаотичная, турбулентная, анализу не поддается, создает впечатление их «опасности», «дискомфорта». Пятая область –Disorder (неопределенность), управленческая ситуация, в которой члены группы одновременно оценивают проблему как наиболее понятную, такую, где есть опыт решения. Хотя, в области неопределенности единого мнения у членов взаимодействующих групп нет.

Рис. 1. Модель выхода из ловушек рефлексивного управления на основания знания активных элементов деятельности мудрой человечности организации (МЧО) в контексте ситуаций Cynefin Д. Сноудена

 

Таким образом, одним из направлений выхода из рефлексивной ловушки является целостный комплекс разноуровневых актэлов МЧО, который придает организации направление, скорость движения из одной ситуации жизнедеятельности в другую.

 

Изучение управленческих ситуаций в контексте мудрой человечности организации

Соотнесем понятие «актэла» с ситуациями управленческих проблем и состоянием организации в контексте платформы Cynefin (порядок, упорядоченность, сложность, хаос и неопределенность). При этом движение организации из одной управленческой ситуации в другую определяется как любое изменение параметров управления, динамика перехода из одного состояния самой организации в другую, из одних внешних и внутренних условий в иные. Движение организации вполне определено. Это начало движения, этапы, циклы, конечные и промежуточные результаты и т.д. Движение имеет степени свободы, скорости, траектории и определенность развития. Динамика актэлов определяется по критериям потенциалов взаимодействующих групп организации: адаптационного, организационного, мотивационного.

Для определения взаимосвязи структуры актэлов МЧО с типом управленческих ситуаций платформы Cynefin в организациях выдвинем ряд предположений:

1) Атрибутивно актэлы МЧО возможно дифференцировать на основании потенциалов взаимодействующих групп: адаптационного, организационного, мотивационного. Вклад актэлов МЧО количественно определяется как их реализация по передаче и преобразованию движения организации – по числу степеней  свободы  в  понятиях  алгебры  событий, траектории и скорости.

2) Доминирующий актэл МЧО находится в определенной зависимости от типа управленческой ситуации платформы Cynefin. Знание доминирующего актэла МЧО будет способствовать прогнозу тенденций развития организации, обоснованию рекомендации по управлению персоналом.

Результаты и обсуждение

Для определения управленческой ситуации предприятий целесообразно провести процедуру экспертной оценки развития организаций с использованием платформы Cynefin или опросника И.М. Лебедева [13]. Проиллюстрируем сказанное данными исследования 6 организаций, общей численностью 216 чел. [4].

Степень свободы действия актэла МЧО

Актэлы возникают при взаимодействии не менее 2-х групп организации, например, группа руководителей и группа подчиненных сотрудников.   Применив некоторые из положений булевой алгебры, мы классифицируем организацию по 1) одновременной включенности актэлов МЧО обеих взаимодействующих групп (АВ); 2) одновременного функционирования актэлов МЧО, хотя бы одной из групп (А+В); 3) одновременного действия  актэлов МЧО одной из групп при условии не использовании их другой группой (А/В). Данные уровни рассчитывались на основании представлений булевой алгебры о вероятности события Ω – использовании актэлов МЧО между группами с различным статусом А и В (см. диаграммы Венна).

Направление действия актэлов МЧО

Направление актэлов МЧО соответствует вполне определенным ситуациям развития организации платформы Cynefin.

 

В ситуации «Порядок» причинно-следственные связи понятны руководителю. Ему ясны сильные и слабые стороны, внутренний потенциал организации, четко просматривается пространство внешних и внутренних факторов развития.  Для управления достаточно: 1) прописать четкие инструкции, отражающие оптимальные способы работы; 2) обучить и контролировать персонал; 3) поддерживать ясную иерархию взаимодействия. Алгоритм работы руководителя – определить, классифицировать управленческую ситуацию и действовать. Доминирующим актэлом МЧО является мотивационный потенциал групп, он определяет направление и ход развития организации. Здесь могут быть реализованы мероприятия по изменению (совершенствованию) системы мотивации персонала.

В ситуации «Упорядоченность» у руководителя возникает основное затруднение – трудность выбора оптимального решения из возможных нескольких правильных решений. Поэтому алгоритм действий руководителя – определить, проанализировать и функционировать. Особое внимание при анализе обращается на специфические знания и умения. Стандартное решение здесь не эффективно, необходим творческий подход. Актэлом управленческой ситуации выступает организационный потенциал групп, содержательно связанный организационной идентификацией сотрудников всех статусов. Психолог в такой ситуации выступает как фасилитатор, предлагающий программу мероприятий по развитию организационной культуры, наполнению ее недостающими элементами.

В ситуации «Сложность» – типичной управленческой ситуации российского бизнеса – причинно-следственные связи неопределённы. Многообразные взаимодействующие актэлы ситуации находятся в сложной  нелинейной  зависимости.  Никаких  стандартных  решений  нет.

Ретроспективный анализ прошлого развития организации никак не помогает в прогнозе будущего. Алгоритм действий руководителя – надо сначала поэкспериментировать («вбросить» пробное решение), оценить результат, определить его эффективность, функционировать, снова «вбросить» и т.д. Организационный психолог здесь не только консультант-фасилитатор, но профессионал-экспериментатор, носитель нового знания. Доминирующим актэлом МЧО в сложной управленческой ситуации является адаптационный потенциал взаимодействующих групп, состояние их групповой неадаптированности в сочетании с высокой профессиональной мотивацией группы управляющих

В теории Д. Сноудена связь между причиной и следствием в ситуации «Хаоса» не определяется. Однако ситуации «Хаоса» уделяется много внимания в научной и практической организационной психологии. Например, так представляют консультанты «Экопси Консалтинг» результаты анализа современной организации [Там же] в контексте категорий рефлексивного управления. Ими проведено изучение (опросы, тестирование, наблюдение, решение кейсов) профессиональных взаимодействий сотрудников и руководителей. Такие взаимодействия составляют от 73% до 85% взаимодействий в организации (А.В. Булгаков, Т.Н. Магера, А.Ю. Наумов, В.М. Лебедев и др.).  Подтверждена общая тенденция современных организаций: не каждый сотрудник быстро, не задумываясь отвечает, кто его начальник, так как он постоянно получает задания от нескольких руководителей. Причина – горизонтальные связи между подразделениями в компаниях, которые становятся крепче и ярче, чем внутри подразделений, а команды все чаще формируются на стыке функций. Выявлено, что в данной компании сосуществуют одновременно минимум три оргструктуры.  Сам факт наличия трех структур не всегда очевиден для управленцев и сотрудников. Ситуация не поддается анализу и управлению. Она хаотична. Поведение руководителей необдуманно, они управляют исходя из личного опыта и личностных особенностей. Одни закручивают гайки, другие пускают ситуацию на самотек. Главное отсутствует понимание того, что время, когда все получают указания от одного руководителя, прошло. В целом, отсутствует коммуникативная рефлексия управления.

Хаос вызывает работа через уровень. Однако ситуация, когда задача поступает сотруднику от руководителя непосредственного руководителя является нормой для данной российской компании, как и для многих других, особенно в крупных. Опросы сотрудников показали, что руководитель в среднем отдает указания 30-40 людям. В подобной сети взаимных указаний никто не может сказать, кто на самом деле тот единственный, кто может указывать.

Управленцам не менее сложно, чем сотрудникам. Никто точно не понимает, какая структура в организации, хотя все уверены, что определенная структура существует. Менеджмент находится в ситуации неопределенности, а непонимание приводит к решению запуска проекта трансформации с целью возродить жесткую структуру и классический менеджмент.

Привычка управлять на основе прямого подчинения и исполнительности приводит к тому, что руководители теряются в ситуации, когда сотрудник, относящийся к ним по штатному расписанию, основную часть задач получает от других людей и общается в основном с людьми других подразделений. Было выяснено, что доля открытости (открытость – общение вне своего подразделения) составляет 70%. Это те рабочие контакты сотрудников, которые происходят вне своего подразделения. Ситуация нормальная для современности, но нет ясности, как в таких условиях управлять. Вывод: классические подходы больше не работают.

Исследования последних лет (Л. Аксеновская, Т. Базаров, А. Булгаков, А. Кидинов, В. Штроо и др.) показывают, что даже в самых автократических компаниях, где руководители не обладают качествами «антихрупкости» (Н. Талиб), а трансформация бизнеса идет с такой скоростью, что никакой руководитель не выдерживает напряжения, выгорает. Альтернатива одна – руководителю необходимо стать наставником для своих подчиненных, человеком, который является носителем методологии и экспертных знаний, а также глубоко разбирается в проблемах своей команды и занимается ее развитием, становиться «Мудрецом с человеческим лицом»

С ситуацией «Неопределенности» все обстоит несколько сложнее и проще одновременно. Это не хаос, это мерцание по Д. Сноудену той или иной ситуации. Позитивным здесь является сам потенциал ситуации, когда в многообразии можно выбрать подходящее рациональное зерно, например, актэлы МЧО, способные вызвать целенаправленный и управляемый резонанс управленческих решений.

Последовательность включения актэлов МЧО для выхода из рефлексивной ловушки управления.

Содержательно такой алгоритм можно представить следующим образом. Пусковым актэлом МЧО являются неадаптивные групповые состояния взаимодействующих групп (или хотя бы неадаптивное состояние одной из них). В дальнейшее становление ситуации вступает актэл организационной идентификации. Актэл организационной идентификации функционирует амбивалентно. Он выступает в формах инверсии и медиации. Условно «продолжают» процесс актэл МЧО мотивационный потенциал групп. Актэл мотивационного потенциала групп играет роль регулятора МЧО. Разница в мотивационных потенциалах взаимодействующих групп может вызвать эффект резонанса, когда, преодолевая трудности, вызванные влиянием внешних социальных факторов, возникшая психологическая энергия групп (одной из групп) направляется в конструктивное русло.

Заключение

Обзор серии авторских исследований, направленных на обоснование понятия АКТЭЛ как когнитивного инструмента выхода из ловушек рефлексивного  управления организацией, позволили раскрыть его содержание – амбивалентное соединение атрибутивной и субъектной сторон мудрой человечности организации. Психологические механизмы – атрибутивная сторона МЧО; взаимосвязь показателей МЧО и характеристик управленческих ситуаций – субъектная (содержательная). Таким образом, концепция МЧО позволяет построить когнитивную карту управления организацией через комплекс актэлов МЧО, соотносящийся с платформой Cynefin Д. Сноудена.

Проведенным исследование выявлена обратная взаимосвязь: более простым управленческим ситуациям соответствуют более высоко уровневые актэлы МЧО или доминирующие актэлы.  Управленческим ситуациям соответствуют доминирующие актэлы МЧО: «Порядок» – мотивация, «Упорядоченность» – организационная идентификация, «Сложность» – адаптация. Конгруэнтное совмещение понятий мудрости, человечности, платформы Cynefin позволяет найти вход из ловушек РУ.

Полученные результаты представлены в таблице 1. Направлением последующих исследований является определение гармоничности наполнения атрибутивной и субъектной составляющих актэлов ситуаций рефлексивного управления, построения обоснованной системы мер по оптимизации организации в формате когнитивных карт.

Таблица 1

 

Соотнесение управленческих ситуаций Cynefin Д. Сноудена, выявленных Актэлов рефлексивного управления и рефлексивных Ловушек

Управленческая ситуация Cynefin Д. Сноудена	Актэлы	Ловушки
Порядок	Мотивация	отвлечение внимания, перегрузка, раскол, успокоение
Упорядоченность	Организационная идентификация	паралич действий, истощение, обман
Сложность	Адаптация	предложение, давление
Хаос	Не определен	устрашение, провокация
Неопределенность	Соответствует доминирующему представлению субъектов управления	Все формы ловушек

Результаты статьи могут быть использованы в качестве методики диагностики организации.

Литература

1. Авдеева З.К., Коврига С.В. О постановке задач управления ситуацией со многими активными субъектами с использованием когнитивных карт // УБС. 2017. №68. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/o-postanovke-zadach-upravleniya-situatsiey-so-mnogimi-aktivnymi-subektami-s-ispolzovaniem-kognitivnyh-kart (дата обращения: 06.09.2023).
2. Булгаков А.В. Индекс человечности в организации: обоснование, измерение, применение [Электронный ресурс] // Организационная психология, 2020. – Т. 10. – № 3. – С. 8-37. URL: http://orgpsyjournal.hse.ru
3. Булгаков А.В. Мудрая человечность организации: размышления, измерения, перспективы. Монография – М.: Перспектива, 2023. – 204 с.: ил. ISBN 978-5-88045-574-4
4. Глазьев С.Ю. Авторский доклад Изборскому клубу академика Глазьева// URL: https://glazev.ru/articles/11-analitika-i-prognozy/106003-chto-proiskhodit#_ftnref22
5. Жарёнов А.Б. Стратагемы и рефлексивное управление в военной сфере // Научные и образовательные проблемы гражданской защиты. 2009. – №2. – С. 82-85.
6. Зорин Г.А. Криминалистическая рефлексия в процессах расследования, обвинения и защиты: Учеб. Пособие. Гродно: ГрГУ, 2003. – 109 с.
7. Капра Ф. Скрытые связи. Пер. с англ. M.: Изд-во София, 2004. – 336 с.
8. Лебедев И.М. Социально-психологические условия внедрения цифровизации в строительстве: автореферат дис. … кандидата психологических наук. М., 2019. – 24 с.
9. Лепский В.Е. Социально-политическое измерение науки и техники // Философия науки и техники. – – Т. 26. – № 2. – С. 127-147. https://doi.org 10.21146/2413-9084-2021-26-2-127-147
10. Лефевр В.А. Конфликтующие структуры [Текст] / Под ред. Д. А. Поспелова [и др.]; М-во высш. и сред. спец. образования РСФСР. Воронежский гос. ун-т. – Москва : Высш. школа, 1967. – 86 с.
11. Лефевр В.А, Смолян Г. Алгебра конфликта. – М., 1968. – 68 с.
12. Ментальные ловушки в управлении рисками и не только. URL: https://quizlet.com/
13. Сайт платформы Cynefin Д. Сноудена. URL: http://cognitive-edge.com/
14. Тян Е.Э. Инновационные   технологии   в   аспекте   мониторинга  социально-психологических качеств персонала // Гуманит. науки. – 2011. – № 1. – С. 55–58.
15. Финкельштейн Г. Хаос современной организации: кто и кем управляет. URL:https://big-i.ru/management/korporativnyy-opyt/799185/ дата публикации 24 октября 2022

 

References

1. Avdeeva Z.K., Kovriga S.V. O postanovke zadach upravlenija situaciej so mnogimi aktivnymi sub#ektami s ispol’zovaniem kognitivnyh kart // UBS. 2017. №68. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/o-postanovke-zadach-upravleniya-situatsiey-so-mnogimi-aktivnymi-subektami-s-ispolzovaniem-kognitivnyh-kart (data obrashhenija: 06.09.2023).
2. Bulgakov A.V. Indeks chelovechnosti v organizacii: obosnovanie, izmerenie, primenenie [Jelektronnyj resurs] // Organizacionnaja psihologija, 2020. – T. 10. – № 3. – S. 8-37. URL: http://orgpsyjournal.hse.ru
3. Bulgakov A.V. Mudraja chelovechnost’ organizacii: razmyshlenija, izmerenija, perspektivy. Monografija – M.: Perspektiva, 2023. – 204 s.: il. ISBN 978-5-88045-574-4-4
4. Glaz’ev S.Ju. Avtorskij doklad Izborskomu klubu akademika Glaz’eva// URL: https://glazev.ru/articles/11-analitika-i-prognozy/106003-chto-proiskhodit#_ftnref22
5. Zharjonov A.B. Stratagemy i refleksivnoe upravlenie v voennoj sfere // Nauchnye i obrazovatel’nye problemy grazhdanskoj zashhity. 2009. – №2. – S. 82-85.
6. Zorin G.A. Kriminalisticheskaja refleksija v processah rassledovanija, obvinenija i zashhity: Ucheb. Posobie. Grodno: GrGU, 2003. – 109 s.
7. Kapra F. Skrytye svjazi. Per. s angl. M.: Izd-vo Sofija, 2004. – 336 s.
8. Lebedev I.M. Social’no-psihologicheskie uslovija vnedrenija cifrovizacii v stroitel’stve: avtoreferat dis. … kandidata psihologicheskih nauk. M., 2019. – 24 s.
9. Lepskij V.E. Social’no-politicheskoe izmerenie nauki i tehniki // Filosofija nauki i tehniki. – 2021. – T. 26. – № 2. – S. 127-147. https://doi.org 10.21146/2413-9084-2021-26-2-127-147
10. Lefevr V.A. Konfliktujushhie struktury [Tekst] / Pod red. D. A. Pospelova [i dr.]; M-vo vyssh. i sred. spec. obrazovanija RSFSR. Voronezhskij gos. un-t. – Moskva : Vyssh. shkola, 1967. – 86 s.
11. Lefevr V.A, Smoljan G. Algebra konflikta. M., 1968. – 68 s.
12. Mental’nye lovushki v upravlenii riskami i ne tol’ko. URL: https://quizlet.com/
13. Sajt platformy Cynefin D. Snoudena. URL: http://cognitive-edge.com/
14. Tjan E.Je. Innovacionnye tehnologii v aspekte monitoringa social’no-psihologicheskih kachestv personala // Gumanit. nauki. – 2011. – № 1. – S. 55–58.
15. Finkel’shtejn G. Haos sovremennoj organizacii: kto i kem upravljaet. URL:https://big-i.ru/management/korporativnyy-opyt/799185/ data publikacii 24 oktjabrja 2022